Na era digital que estamos vivenciando, a internet provocou uma mudança na relação entre empresas e consumidores. Estes possuem o controle das informações, que podem ser confirmadas ou desmentidas facilmente por meio da web.
Recentemente, algumas empresas se deram mal ao criar blogs falsos. O Wal Mart foi uma delas. Confira o case abaixo.
No ano passado, o blog “Walmarting across America” apresentava dois jovens, Jim e Laura, que narravam suas aventuras de viagem pelos Estados Unidos em que seus pontos de parada eram sempre uma loja do Wal Mart.
No blog constavam alguns depoimentos de clientes e funcionários que invariavelmente diziam como era maravilhoso trabalhar para esta rede de supermercados ou como os consumidores teriam vantagens ao comprar com mais freqüência nesses locais.
Tempos depois, internautas descobriram a farsa: o blog havia sido criado pela agência Edelman, que faz serviços de Relações Públicas para o próprio Wal Mart.
A notícia espalhou-se pelos meios de comunicação e a imagem da companhia que já vinha sendo afetada desde as denúncias sobre os baixos salários pagos pela empresa, as condições de trabalho ruins e o uso do trabalho infantil em algumas dependências, passou a ficar ainda mais prejudicada.
O presidente da Edelman, Richard Edelman, foi pressionado a pedir desculpas publicamente, depois de ficar um bom tempo sem fazer nenhuma menção sobre o assunto em sua página na Internet.
Após a série de denúncias, a diretoria da companhia resolveu reagir e veiculou recentemente dois comerciais nos canais de televisão aberta e a cabo visando revitalizar a marca.
A estratégia atual para promover a empresa consiste em dar ênfase aos benefícios que serão levados àquelas comunidades que aceitarem a instalação de uma loja Wal Mart.
Em contrapartida, o site da Internet WakeupWalmart.com, feito por cidadãos norte-americanos e que reúne mais de 320 mil internautas, dirige críticas à empresa a respeito das péssimas condições de trabalho dos funcionários da empresa e sobre a repressão que se abate sobre eles cada vez que tentam se sindicalizar.
A empresa, que com sua nova campanha publicitária busca aumentar a receptividade do mercado para seus produtos, viu seu projeto ser freado diante de cidadãos que recusaram a instalação de estabelecimentos em sua região.
quarta-feira, 31 de outubro de 2007
terça-feira, 30 de outubro de 2007
Case Virgin Trains
A gestão de crises de uma organização é um processo essencial para retomar o desenvolvimento de uma empresa e o vínculo de confiança com os possíveis públicos atingidos.
O case da Virgin Trains mostra como a ação de um líder pode contribuir decisivamente para solucionar uma crise.
Em fevereiro de 2007, um trem da Virgin Trains, braço do grupo que possui empresas aéreas e gravadoras de música, descarrilou na Inglaterra. O acidente causou a morte de um passageiro e feriu dezenas de outros.
Richard Branson, CEO da Virgin, estava em férias na Suíça, quando foi informado, pelo celular, do acidente. De imediato, dirigiu-se ao local da tragédia. Fez visitas aos feridos nos hospitais, consolou a família da única vítima fatal e acompanhou os trabalhos da perícia. Após essas ações iniciais, enviou um e-mail para todos os clientes relatando o que sucedera. O laudo constatou que os equipamentos de segurança utilizados no trem, semelhantes aos de um avião, salvaram muitas vidas. A causa do acidente teria sido a existência de uma curva defeituosa na via, onde foram registrados dois acidentes ferroviários nos últimos 4 anos. Tal linha ferroviária possui extrema importância, já que liga as cidades de Londres, Birmingham, Manchester e Glasgow.
Pelo modo como agiu em relação aos seus clientes, Branson não só evitou a quebra de confiança dos consumidores como a reforçou. A procura por bilhetes em sua companhia ferroviária foi maior nos meses que se seguiram. Branson acertou ao concentrar esforços nos clientes. Nas tragédias, são eles – e não as empresas – que devem ter prioridade.
O case da Virgin Trains mostra como a ação de um líder pode contribuir decisivamente para solucionar uma crise.
Em fevereiro de 2007, um trem da Virgin Trains, braço do grupo que possui empresas aéreas e gravadoras de música, descarrilou na Inglaterra. O acidente causou a morte de um passageiro e feriu dezenas de outros.
Richard Branson, CEO da Virgin, estava em férias na Suíça, quando foi informado, pelo celular, do acidente. De imediato, dirigiu-se ao local da tragédia. Fez visitas aos feridos nos hospitais, consolou a família da única vítima fatal e acompanhou os trabalhos da perícia. Após essas ações iniciais, enviou um e-mail para todos os clientes relatando o que sucedera. O laudo constatou que os equipamentos de segurança utilizados no trem, semelhantes aos de um avião, salvaram muitas vidas. A causa do acidente teria sido a existência de uma curva defeituosa na via, onde foram registrados dois acidentes ferroviários nos últimos 4 anos. Tal linha ferroviária possui extrema importância, já que liga as cidades de Londres, Birmingham, Manchester e Glasgow.
Pelo modo como agiu em relação aos seus clientes, Branson não só evitou a quebra de confiança dos consumidores como a reforçou. A procura por bilhetes em sua companhia ferroviária foi maior nos meses que se seguiram. Branson acertou ao concentrar esforços nos clientes. Nas tragédias, são eles – e não as empresas – que devem ter prioridade.
segunda-feira, 15 de outubro de 2007
Gerenciamento de "possíveis" Crises
O Laboratorio BOEHRINGER do Brasil dá um belo exemplo de como gerenciar uma crise antes que ela aconteça. O Laboratório decidiu voluntariamente retirar do mercado mundial seus medicamentos à base de Cloridrato de Clobutinol, indicados para o tratamento da tosse seca. Esta decisão foi tomada após a realização de estudos que indicaram o risco – ainda que baixo – de arritmia cardíaca durante o período de utilização do medicamento, embora não tenha sido reportada nenhuma ocorrência grave desde o lançamento há mais de 40 anos.Este Case mostra que muitas das crises poderiam ser evitadas a partir do momento que uma empresa tem uma equipe responsável por gerenciar sua linha de produção do ponto de vista do consumidor final, neste caso o produto (xarope Silomat) traria riscos à saúde, porém existem vários outros produtos que causam danos ao consumidor final e as empresas simplesmente os ignoram. A reação dos consumidores pode enfraquecer imagem e muitas vezes ser mais dispendiosa à empresa. Neste caso a BOEHRINGER retirou o xarope do mercado e reembolsou os clientes.Atitudes como esta mostram um compromisso com o consumidor e reforçam a imgem da empresa, mostrando indiretamente que a preocupação deles está no consumidor e não no lucro.
Mais informações:
http://www.boehringer-ingelheim.com.br/conteudo.asp?conteudo=972
Mais informações:
http://www.boehringer-ingelheim.com.br/conteudo.asp?conteudo=972
domingo, 14 de outubro de 2007
A Tragédia de Bhopal
Oi galera!
Na minha última postagem eu mostrei a vocês o caso Tylenol. Hoje, discutirei sobre a tragédia de Bhopal, na Índia.
A tragédia foi provocada por um vazamento de cerca de 40 toneladas de metil isocianato e outros gases letais da fábrica de agrotóxicos da Union Carbide Corporation, na madrugada do dia dois pro dia três de dezembro de 1984.
Foi o pior desastre químico registrado na história. O número de pessoas mortas em razão da exposição direta aos gases está entre 3,5 e 7,5 mil pessoas.
Porém, os efeitos da tragédia estendem-se até hoje.
Diferentemente da Johnson & Johnson, a Union Carbide abandonou a área do desastre deixando uma grande quantidade de venenos no local, assim a população de Bhopal ficou com o fornecimento de água contaminada e um legado tóxico que traz prejuízos até hoje.
Desde o desastre, a Union Carbide tenta mudar sua identidade para se livrar das marcas deixadas em Bhopal: a Union Carbide Índia Ltda. mudou seu nome para Eveready Industries Ltda. e Union Carbide Eastern em Hong Kong.
Porém, a Union Carbide só conseguiu se livrar do seu nome com a sua fusão em 1999 com a empresa Dow Chemicals, sediada nos Estados Unidos, criando a segunda maior companhia química do mundo.
Desta maneira, a responsabilidade pela tragédia de Bhopal passou para a Dow Chemicals, que se recusa a aceitar o impasse ambiental adquirido na compra da Union Carbide. Enquanto os moradores de Bhopal continuam a sofrer os impactos do desastre de 1984, a responsabilidade legal pelo acidente ainda está sendo julgada pela justiça dos EUA.
A questão da ameaça ambiental e o precário controle de segurança que cerca os complexos químicos ficam evidentes no episódio de Bhopal e põem à prova a administração empresarial em épocas de crise.
O problema é que a maioria das empresas só dá a merecida importância para a comunicação nesses períodos de crise, como se as estratégias e as ações de Relações Públicas, Propaganda e Publicidade, Imprensa, fossem solucionar sozinhas todos os males expostos pela crise. A comunicação empresarial trabalha no sentido de mediar certos conflitos e traumas gerados pelos negócios, mas não consegue fazer milagres.
No entanto, quando a crise é causada pelo vazamento de isocianato de metila, a comunicação não pode salvar a imagem com ações que justifiquem as falhas, garantam maior segurança, demonstrem o choque causado nos diretores e prometam a divulgação das causas.
Em situações como essa, ocorre o fenômeno da dissonância cognitiva que é o grau de deterioração da imagem da empresa na mente das pessoas com a comparação de duas verdades: a da empresa e a oriunda do acidente. Diante desse fenômeno as ações de comunicação tendem-se ao desastre.
Para superar a crise de Bhopal, a Union Carbide deveria ter pensado em ações emergenciais de curto prazo, como notas à imprensa, explicações a jornalistas sobre condições de segurança, abertura das portas da fábrica aos meios de comunicação e principalmente, traçado um planejamento a longo prazo que poderia recuperar uma das principais qualidades no contexto econômico, contemporâneo: a credibilidade. Mas em vez disso, ela preferiu fugir do problema e com isso, sofre conseqüências da tragédia de Bhopal até hoje.
Na minha última postagem eu mostrei a vocês o caso Tylenol. Hoje, discutirei sobre a tragédia de Bhopal, na Índia.
A tragédia foi provocada por um vazamento de cerca de 40 toneladas de metil isocianato e outros gases letais da fábrica de agrotóxicos da Union Carbide Corporation, na madrugada do dia dois pro dia três de dezembro de 1984.
Foi o pior desastre químico registrado na história. O número de pessoas mortas em razão da exposição direta aos gases está entre 3,5 e 7,5 mil pessoas.
Porém, os efeitos da tragédia estendem-se até hoje.
Diferentemente da Johnson & Johnson, a Union Carbide abandonou a área do desastre deixando uma grande quantidade de venenos no local, assim a população de Bhopal ficou com o fornecimento de água contaminada e um legado tóxico que traz prejuízos até hoje.
Desde o desastre, a Union Carbide tenta mudar sua identidade para se livrar das marcas deixadas em Bhopal: a Union Carbide Índia Ltda. mudou seu nome para Eveready Industries Ltda. e Union Carbide Eastern em Hong Kong.
Porém, a Union Carbide só conseguiu se livrar do seu nome com a sua fusão em 1999 com a empresa Dow Chemicals, sediada nos Estados Unidos, criando a segunda maior companhia química do mundo.
Desta maneira, a responsabilidade pela tragédia de Bhopal passou para a Dow Chemicals, que se recusa a aceitar o impasse ambiental adquirido na compra da Union Carbide. Enquanto os moradores de Bhopal continuam a sofrer os impactos do desastre de 1984, a responsabilidade legal pelo acidente ainda está sendo julgada pela justiça dos EUA.
A questão da ameaça ambiental e o precário controle de segurança que cerca os complexos químicos ficam evidentes no episódio de Bhopal e põem à prova a administração empresarial em épocas de crise.
O problema é que a maioria das empresas só dá a merecida importância para a comunicação nesses períodos de crise, como se as estratégias e as ações de Relações Públicas, Propaganda e Publicidade, Imprensa, fossem solucionar sozinhas todos os males expostos pela crise. A comunicação empresarial trabalha no sentido de mediar certos conflitos e traumas gerados pelos negócios, mas não consegue fazer milagres.
No entanto, quando a crise é causada pelo vazamento de isocianato de metila, a comunicação não pode salvar a imagem com ações que justifiquem as falhas, garantam maior segurança, demonstrem o choque causado nos diretores e prometam a divulgação das causas.
Em situações como essa, ocorre o fenômeno da dissonância cognitiva que é o grau de deterioração da imagem da empresa na mente das pessoas com a comparação de duas verdades: a da empresa e a oriunda do acidente. Diante desse fenômeno as ações de comunicação tendem-se ao desastre.
Para superar a crise de Bhopal, a Union Carbide deveria ter pensado em ações emergenciais de curto prazo, como notas à imprensa, explicações a jornalistas sobre condições de segurança, abertura das portas da fábrica aos meios de comunicação e principalmente, traçado um planejamento a longo prazo que poderia recuperar uma das principais qualidades no contexto econômico, contemporâneo: a credibilidade. Mas em vez disso, ela preferiu fugir do problema e com isso, sofre conseqüências da tragédia de Bhopal até hoje.
sábado, 6 de outubro de 2007
Caso Tam
Na minha última postagem, falei um pouco sobre a situação de crise do setor aéreo. Dando continuidade a esse tema, hoje falarei sobre o caso TAM, recente acontecimento nacional.
O caso do acidente com o airbus da TAM em julho deste ano, mostrou a importância da gestão da comunicação em situações de crise e mostrou também que a TAM estava despreparada para lidar com a crise que a atingiu.
A empresa agiu com transparência ao divulgar as informações que lhe eram exigidas. Porém, suas ações foram realizadas tardiamente, como foi o caso da demora da direção em assumir um posicionamento e divulgar os nomes das vítimas, lembrando que alguns familiares souberam da lista por meio de uma emissora de rádio. A falta de informação agravou os rumores em torno do acidente.
A empresa cometeu falhas de comunicação, principalmente no relacionamento com os familiares das vítimas, deixando evidente a falta de preparo e treinamento de funcionários. Mas, é necessário lembrar também que, depois dos acontecimentos, a empresa forneceu assistência aos familiares das vítimas.
A TAM é uma empresa que possui 30 anos de mercado e acidentes como este podem contribuir para um declínio da sua imagem, que já vem sofrendo impactos sobre sua marca desde os episódios de vôos atrasados, aviões lotados, queda na qualidade dos serviços e mau atendimento aos passageiros nos aeroportos. Este último parece ser o problema maior, pois demonstra um descaso com seus clientes, aqueles que deveriam ser atendidos em primeiro lugar.
De acordo com o consultor Charles Green, autor de estudos sobre confiabilidade no mundo corporativo, “quando a obsessão de uma companhia por resultados imediatos penetra sua cultura, os interesses do cliente ficam inevitavelmente em segundo plano. Como resultado, os índices de confiança evaporam”.
Segundo uma pesquisa realizada pela H2R, 60% dos entrevistados disseram confiar hoje menos nas companhias nacionais do que antes da sucessão de eventos que desafiou as estatísticas internacionais.
Além disso, 25% dos entrevistados afirmaram que não viajariam hoje nos aviões da TAM. Na Gol, a taxa de rejeição é de apenas 2%. (As informações foram tiradas do site http://epocanegocios.globo.com)
Atualmente, a TAM reformulou o site da empresa com o intuito de mudar a sua “cara”. Há um item que traz informações sobre a apresentação da TAM à CPI, de modo a exercer uma política de transparência para com a opinião pública.
Entre outras mudanças, a empresa fez alterações na malha aérea, transferindo vôos de Congonhas para Guarulhos.
A preocupação de uma empresa com seu público é o que cria um elo de relacionamento entre esses dois segmentos e esta deve ser uma preocupação constante do Relações Públicas como intermediário de relações.
Restabelecer a confiança perdida parece ser o grande desafio do momento para a TAM e para o seu profissional de Relações Públicas.
O caso do acidente com o airbus da TAM em julho deste ano, mostrou a importância da gestão da comunicação em situações de crise e mostrou também que a TAM estava despreparada para lidar com a crise que a atingiu.
A empresa agiu com transparência ao divulgar as informações que lhe eram exigidas. Porém, suas ações foram realizadas tardiamente, como foi o caso da demora da direção em assumir um posicionamento e divulgar os nomes das vítimas, lembrando que alguns familiares souberam da lista por meio de uma emissora de rádio. A falta de informação agravou os rumores em torno do acidente.
A empresa cometeu falhas de comunicação, principalmente no relacionamento com os familiares das vítimas, deixando evidente a falta de preparo e treinamento de funcionários. Mas, é necessário lembrar também que, depois dos acontecimentos, a empresa forneceu assistência aos familiares das vítimas.
A TAM é uma empresa que possui 30 anos de mercado e acidentes como este podem contribuir para um declínio da sua imagem, que já vem sofrendo impactos sobre sua marca desde os episódios de vôos atrasados, aviões lotados, queda na qualidade dos serviços e mau atendimento aos passageiros nos aeroportos. Este último parece ser o problema maior, pois demonstra um descaso com seus clientes, aqueles que deveriam ser atendidos em primeiro lugar.
De acordo com o consultor Charles Green, autor de estudos sobre confiabilidade no mundo corporativo, “quando a obsessão de uma companhia por resultados imediatos penetra sua cultura, os interesses do cliente ficam inevitavelmente em segundo plano. Como resultado, os índices de confiança evaporam”.
Segundo uma pesquisa realizada pela H2R, 60% dos entrevistados disseram confiar hoje menos nas companhias nacionais do que antes da sucessão de eventos que desafiou as estatísticas internacionais.
Além disso, 25% dos entrevistados afirmaram que não viajariam hoje nos aviões da TAM. Na Gol, a taxa de rejeição é de apenas 2%. (As informações foram tiradas do site http://epocanegocios.globo.com)
Atualmente, a TAM reformulou o site da empresa com o intuito de mudar a sua “cara”. Há um item que traz informações sobre a apresentação da TAM à CPI, de modo a exercer uma política de transparência para com a opinião pública.
Entre outras mudanças, a empresa fez alterações na malha aérea, transferindo vôos de Congonhas para Guarulhos.
A preocupação de uma empresa com seu público é o que cria um elo de relacionamento entre esses dois segmentos e esta deve ser uma preocupação constante do Relações Públicas como intermediário de relações.
Restabelecer a confiança perdida parece ser o grande desafio do momento para a TAM e para o seu profissional de Relações Públicas.
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